Industries are not ready for futures no one has asked them to build

On Sunday 29 April 1792, near Marquain, revolutionary French troops came back from one of the first humiliations of the war against Austria. The offensive into the Austrian Netherlands had barely begun, and already it had collapsed into disorder. Units panicked, discipline broke, officers were suspected of betrayal, and General Théobald Dillon was murdered by his own soldiers after the retreat. The scene captured something deeper than a lost battle: the French army was not ready to defend a revolution against the old powers of Europe.

Its weakness was not simply material. The army was badly organised, politically shaken and still marked by aristocratic command structures at the very moment when the old legitimacy of command had been shattered. Many officers had emigrated. Trust between soldiers and commanders was fragile. A professional army designed for the old regime was suddenly asked to carry the political weight of a new world.

And yet, within a few years, the same country had produced one of the most formidable military machines in Europe. Not because France had magically acquired another geography, another population or another material base. Something else had changed: France had given itself a clear and common goal, and new ideas and institutions capable of organising society around it.

The Revolution did not simply replace one regime with another. It changed the legitimacy of command, opened paths of meritocratic promotion, mobilised citizens at national scale and gave political meaning to military effort. The levée en masse of 1793, associated with Lazare Carnot and the Committee of Public Safety, did not create capability out of nothing. But it coordinated latent capability around a new idea of the nation, a new system of incentives and a new collective objective. Ideas have the power to transform realities.

A little more than a decade after Marquain, Napoleon was marching into Vienna and, at Austerlitz, destroying a combined Austro-Russian army in one of the most decisive victories in European history. The point is not to romanticise war: the same society, under different ideas, institutions and expectations, can reveal capacities that looked impossible from the old framework.

Europe’s self-fulfilling doubt

I came back from the Choose France Summit with one sentence from Emmanuel Macron stuck in my head. Speaking about European competitiveness, investment and confidence, he made a simple point: "if you go around telling the world that you are slow, ugly and not sure whether you will be ready, why would anyone trust you?"

His wording was theatrical, but the diagnosis was serious. Europe’s problem is not only a lack of capital, technology or industrial capacity. It is also a lack of strategic confidence. That lack of confidence appears in the way we regulate. It appears in the way we discuss green industrial policy. And it appears very clearly in the textile sector, around ESPR, recycled-content requirements, potential eco-modulation, sorting capacity, fibre-to-fibre recycling and extended producer responsibility systems.

Again and again, the debate returns to the same question: is the industry ready?

At first sight, that sounds prudent. And prudence matters. A regulation that ignores industrial reality can create absurd costs, displacement, non-compliance or pure regulatory theatre. Europe should listen carefully to operators, brands, recyclers, sorters, PROs, investors and manufacturers. But at the same time listening to industry is not the same as asking the existing system to decide the future.

If the question “is industry ready?” becomes the starting point of every strategic transition, Europe risks producing a self-fulfilling prophecy. Because we doubt that industry is ready, we send an ambiguous signal. Because the signal is ambiguous, investment remains cautious. Because investment remains cautious, capabilities do not appear at scale. And because capabilities do not appear, we conclude that the industry was not ready after all. The doubt creates the evidence that justifies the doubt.

No industry is ever ready

There is something almost absurd about expecting an industry to be ready in advance for something that does not yet exist. An industry is not a moral subject that wakes up one morning and decides to transform itself. It is a system of assets, contracts, skills, standards, machines, habits, margins, incentives and expectations. Its strength is that it is optimised to do specific things efficiently. That is why industries create scale, reduce costs, improve reliability and make goods widely available.

But the same optimisation that makes an industry powerful in the present makes it structurally conservative in the face of a different future. The current textile industry was not designed to maximise circularity. It was designed over decades to produce large volumes quickly, cheaply and through highly efficient global supply chains. Asking it now to integrate recycled content, traceability, advanced sorting, fibre-to-fibre recycling or new EPR obligations means changing part of its economic logic.

That will not happen because the sector spontaneously becomes “ready”. It will happen if the sector receives a clear enough direction to reorganise itself.

The competitive value of having a clear direction

I will not pretend to be a China expert, but from an outsider point of view, this is precisely the difference between these two political entities. China did not wait for its industries to be naturally ready to dominate batteries, solar panels, electric vehicles or other green markets. It treated these sectors as strategic, aligned public policy, finance, manufacturing capacity, domestic demand and export ambition, and accepted the learning curve required to build capability.

Europe often does the opposite. It identifies the strategic sector, explains why it matters, launches consultations, worries about competitiveness, asks whether the industrial base is ready, softens the signal, waits for evidence of readiness, and then wonders why investment has gone elsewhere. Sector after sector, we lose leadership in markets we helped invent because we lack the ambition and capability to believe in ourselves enough to pull it off.

Of course Europe should not copy China’s political model. It cannot and should not. European legitimacy has to be democratic, plural, rules-based and open to contestation. But Europe can still learn the basic industrial lesson: capabilities are built by direction, not discovered by hesitation.

Green markets are not just environmental markets. They are the next layer of industrial competitiveness. Whoever builds the capacity, standards, supply chains and learning curves first will shape the economics of the sector. In that sense, asking whether European industry is ready can become a way of letting others decide what European industry will later have to buy.

The textile case

Textiles are a perfect example because circularity is still more ambition than system. If Europe wants to solve its waste problem and make recycled content in textiles possible, it cannot simply ask whether sufficient recycled fibre exists today. In many segments, it does not. That is precisely the point.

To make recycled content real at scale, many things have to exist together: separate collection, high-quality sorting, composition data, traceability, recyclability-oriented design, mechanical and chemical recycling where appropriate, stable demand from brands, credible standards, consumer acceptance, investment in plants and markets that can absorb the output.

None of this appears automatically. A sorter will not invest in better technology if recyclers do not need the output. A recycler will not finance capacity if feedstock is uncertain and demand is optional. A brand will not redesign products if regulation remains vague. A PRO will not shape the system ambitiously if the political signal is weak. Investors will not finance infrastructure if they think the target may disappear in the next compromise. Circularity is not a spontaneous virtue. It is a coordinated change in the whole system, and coordinated systems require clear leadership.

The right question is not: “Is the textile industry ready for recycled-content rules?” The right question is: “If recycled content is strategic for 2030 or 2035, what signal, infrastructure, financing and regulatory stability are needed now for the industry to become ready?”

Consultation is not leadership

There is a necessary distinction here. Technical consultation is essential. Policymakers need to understand costs, bottlenecks, technology readiness, investment cycles, quality constraints, trade-offs and unintended consequences. Badly designed regulation can destroy credibility quickly.

But consultation cannot replace strategic direction. The industry can explain what is difficult. It can show where timelines are unrealistic, where standards need refinement and where incentives are misaligned. That knowledge is indispensable. But if the present system alone defines the horizon, the future will always look impractical. The role of leadership is not to ignore constraints. It is to make constraints governable by setting a direction around which actors can coordinate.

That is the deep lesson of the French revolutionary example. The old French army was not “ready” for the strategic task history placed before it. A new organising idea changed the system of mobilisation, legitimacy and promotion. It did not abolish material limits. It made different capacities visible.

Europe needs that kind of confidence in civilian, industrial form. The ability to say: this is the direction; this is the timeline; these are the resources; these are the costs we will distribute; these are the rules that will not change every six months.

The question Europe should ask

Europe does not need less realism. It needs a better realism. Realism is not asking an industry optimised for the past whether it is already comfortable with the future. Realism is understanding that the future will require new capabilities, and that those capabilities will only emerge if the signal is credible enough.

So the question should not be whether industry is ready today. The question should be what Europe must do today so that industry can be ready tomorrow. That means separating three levels that are often confused.

First, strategic direction: what kind of economy does Europe want to build? Second, technical design: how should that direction be translated into rules, timelines, metrics, exemptions and correction mechanisms? Third, industrial execution: what investments, infrastructures, markets and skills are needed to make the transition real?

Industry must be deeply involved in the second and third levels. But political leadership cannot outsource the first.

Closing

The most dangerous thing Europe can do is to confuse prudence with lack of belief. If Europe says that circularity is strategic but acts as if it doubts its own ambition, investment will hesitate. If investment hesitates, capacity will not appear. If capacity does not appear, Europe will discover that its doubts were justified. That is the self-fulfilling prophecy.

Industries are not ready for futures no one has asked them to build. They become ready when a society decides that a future is worth building, either through consumer behaviour (buying it) or citizen behaviour (voting for it), gives that future institutional form and coordinates the actors capable of making it real.

Europe does not need to pretend that transformation is easy. It needs to stop behaving as if difficulty were proof that the direction is wrong.

Version française

Aucune industrie n’est prête pour un futur qu’on ne lui a pas demandé de construire

Le dimanche 29 avril 1792, près de Marquain, les troupes françaises revinrent de l’une des premières humiliations de la guerre contre l’Autriche. L’offensive dans les Pays-Bas autrichiens venait à peine de commencer, et elle s’était déjà effondrée dans le désordre. Des unités paniquèrent, la discipline se brisa, les officiers furent soupçonnés de trahison, et le général Théobald Dillon fut assassiné par ses propres soldats après la retraite. La scène disait quelque chose de plus profond qu’une bataille perdue : l’armée française n’était pas prête à défendre une révolution contre les anciennes puissances européennes.

Sa faiblesse n’était pas seulement matérielle. L’armée était mal organisée, politiquement instable et encore marquée par des structures de commandement aristocratiques au moment précis où l’ancienne légitimité du commandement venait d’être brisée. Beaucoup d’officiers avaient émigré. La confiance entre soldats et commandants était fragile. Une armée professionnelle conçue pour l’Ancien Régime devait soudain porter le poids politique d’un monde nouveau. Elle ne disposait pas encore des institutions, des incitations ni de l’objectif commun nécessaires à cette tâche.

Et pourtant, en quelques années, le même pays a produit l’une des machines militaires les plus redoutables d’Europe. Non pas parce que la France avait magiquement acquis une autre géographie, une autre population ou une autre base matérielle. Quelque chose d’autre avait changé : la France s’était donné un objectif clair et commun, ainsi que des idées et des institutions capables d’organiser la société autour de lui.

La Révolution n’a pas simplement remplacé un régime par un autre. Elle a changé la légitimité du commandement, ouvert des voies de promotion méritocratique, mobilisé les citoyens à l’échelle nationale et donné un sens politique à l’effort militaire. La levée en masse de 1793, associée à Lazare Carnot et au Comité de salut public, n’a pas créé des capacités à partir de rien. Mais elle a coordonné des capacités latentes autour d’une nouvelle idée de la nation, d’un nouveau système d’incitations et d’un nouvel objectif collectif.

Un peu plus d’une décennie après Marquain, Napoléon entrait dans Vienne et, à Austerlitz, détruisait une armée austro-russe coalisée dans l’une des victoires les plus décisives de l’histoire européenne. Il ne s’agit pas de romantiser la guerre, ni de transformer un moment révolutionnaire violent en modèle de politique industrielle. Le point est plus simple : une même société, gouvernée par d’autres idées, d’autres institutions et d’autres attentes, peut révéler des capacités qui semblaient impossibles depuis l’ancien cadre.

C’est ce que font les idées lorsqu’elles deviennent des institutions. Elles ne flottent pas au-dessus de la réalité. Elles la réorganisent.

C’est précisément ce que l’on oublie trop souvent dans les débats industriels européens. Nous demandons sans cesse si une industrie est prête pour la transition que nous disons vouloir. Mais cette question contient peut-être déjà l’échec. Aucune industrie n’est prête pour un futur qu’on ne lui a pas demandé de construire de manière crédible.

Le doute autoréalisateur de l’Europe

Je suis revenu du Choose France Summit avec une phrase d’Emmanuel Macron en tête. En parlant de compétitivité européenne, d’investissement et de confiance, il a formulé une idée simple : si vous passez votre temps à dire au monde que vous êtes lent, laid et pas sûr d’être prêt, pourquoi quelqu’un vous ferait-il confiance ?

La formule était théâtrale, mais le diagnostic était sérieux. Le problème européen n’est pas seulement un manque de capital, de technologie ou de capacité industrielle. C’est aussi un manque de confiance stratégique.

Ce manque de confiance apparaît dans notre manière de réglementer. Il apparaît dans notre manière de discuter de politique industrielle verte. Et il apparaît très clairement dans le secteur textile, autour de l’ESPR, des exigences potentielles de contenu recyclé, de l’écomodulation, des capacités de tri, du recyclage fibre à fibre et des systèmes de responsabilité élargie du producteur.

Encore et encore, le débat revient à la même question : l’industrie est-elle prête ?

À première vue, cette question semble prudente. Et la prudence compte. Une réglementation qui ignore la réalité industrielle peut créer des coûts absurdes, des délocalisations, du non-respect ou du simple théâtre réglementaire. L’Europe doit écouter attentivement les opérateurs, les marques, les recycleurs, les trieurs, les éco-organismes, les investisseurs et les fabricants.

Mais écouter l’industrie n’est pas la même chose que demander au système actuel de décider du futur.

Si la question « l’industrie est-elle prête ? » devient le point de départ de toute transition stratégique, l’Europe risque de produire une prophétie autoréalisatrice. Parce que nous doutons de la préparation de l’industrie, nous envoyons un signal ambigu. Parce que le signal est ambigu, l’investissement reste prudent. Parce que l’investissement reste prudent, les capacités n’apparaissent pas à grande échelle. Et parce que les capacités n’apparaissent pas, nous concluons que l’industrie n’était effectivement pas prête.

Le doute crée la preuve qui justifie le doute.

Ce qu’est réellement une industrie

Il y a quelque chose de presque absurde à attendre d’une industrie qu’elle soit prête à l’avance pour quelque chose qui n’existe pas encore. Une industrie n’est pas un sujet moral qui se réveille un matin en décidant de se transformer. C’est un système d’actifs, de contrats, de compétences, de standards, de machines, d’habitudes, de marges, d’incitations et d’anticipations. Sa force est d’être optimisée pour faire certaines choses efficacement. C’est ainsi que les industries créent de l’échelle, réduisent les coûts, améliorent la fiabilité et rendent les biens largement accessibles.

Mais la même optimisation qui rend une industrie puissante dans le présent la rend structurellement conservatrice face à un futur différent.

L’industrie textile actuelle n’a pas été conçue pour maximiser la circularité. Elle a été conçue pendant des décennies pour produire de grands volumes rapidement, à bas coût, à travers des chaînes d’approvisionnement mondiales extrêmement efficaces. Lui demander maintenant d’intégrer du contenu recyclé, de la traçabilité, de la durabilité, de la réparabilité, du tri avancé, du recyclage fibre à fibre ou de nouvelles obligations de REP implique de modifier une partie de sa logique économique.

Cela n’arrivera pas parce que le secteur deviendra spontanément « prêt ». Cela arrivera si le secteur reçoit une direction suffisamment claire pour se réorganiser.

La Chine a mieux compris la valeur compétitive de la direction

C’est ici que l’exemple chinois est inconfortable mais utile.

La Chine n’a pas attendu que ses industries soient naturellement prêtes pour dominer les batteries, les panneaux solaires, les véhicules électriques ou d’autres marchés verts. Elle a traité ces secteurs comme stratégiques, aligné politique publique, financement, capacité manufacturière, demande intérieure et ambition exportatrice, et accepté la courbe d’apprentissage nécessaire à la construction de capacités.

L’Europe fait souvent l’inverse. Elle identifie le secteur stratégique, explique pourquoi il est important, lance des consultations, s’inquiète de la compétitivité, demande si la base industrielle est prête, affaiblit le signal, attend des preuves de préparation, puis s’étonne que l’investissement soit parti ailleurs.

Bien sûr, l’Europe ne doit pas copier le modèle politique chinois. Elle ne le peut pas et ne le doit pas. La légitimité européenne doit être démocratique, pluraliste, fondée sur des règles et ouverte à la contestation. Mais l’Europe peut tout de même apprendre une leçon industrielle fondamentale : les capacités se construisent par la direction, elles ne se découvrent pas par l’hésitation.

Les marchés verts ne sont pas seulement des marchés environnementaux. Ils constituent la prochaine couche de compétitivité industrielle. Celui qui construit en premier les capacités, les standards, les chaînes d’approvisionnement et les courbes d’apprentissage façonnera l’économie du secteur. En ce sens, demander si l’industrie européenne est prête peut devenir une manière de laisser d’autres décider de ce que l’industrie européenne devra acheter plus tard.

Le cas textile

Le textile est un exemple parfait, car la circularité y reste davantage une ambition qu’un système.

Si l’Europe veut du contenu recyclé dans les textiles, elle ne peut pas simplement demander si suffisamment de fibres recyclées existent aujourd’hui. Dans de nombreux segments, ce n’est pas le cas. Et c’est précisément le sujet.

Pour que le contenu recyclé existe à grande échelle, beaucoup de choses doivent exister en même temps : collecte séparée, tri de qualité, données de composition, traçabilité, conception orientée vers la recyclabilité, recyclage mécanique et chimique lorsque cela a du sens, demande stable des marques, standards crédibles, acceptation des consommateurs, investissements industriels et marchés capables d’absorber la production.

Rien de tout cela n’apparaît automatiquement. Un trieur n’investira pas dans une meilleure technologie si les recycleurs n’ont pas besoin de sa sortie matière. Un recycleur ne financera pas de capacité si l’approvisionnement est incertain et la demande optionnelle. Une marque ne repensera pas ses produits si la réglementation reste vague. Un éco-organisme ne structurera pas un système ambitieux si le signal politique est faible. Les investisseurs ne financeront pas les infrastructures s’ils pensent que l’objectif peut disparaître au prochain compromis.

La circularité n’est pas une vertu spontanée. C’est une transformation coordonnée de tout le système, et les systèmes coordonnés exigent un leadership clair.

La bonne question n’est pas : « l’industrie textile est-elle prête pour des règles de contenu recyclé ? » La bonne question est : « si le contenu recyclé est stratégique pour 2030 ou 2035, quels signaux, quelles infrastructures, quels financements et quelle stabilité réglementaire faut-il aujourd’hui pour que l’industrie puisse devenir prête ? »

La consultation n’est pas le leadership

Il faut ici faire une distinction essentielle.

La consultation technique est indispensable. Les décideurs publics doivent comprendre les coûts, les goulets d’étranglement, la maturité technologique, les cycles d’investissement, les contraintes de qualité, les arbitrages et les effets indésirables. Une réglementation mal conçue peut détruire très vite sa crédibilité.

Mais la consultation ne peut pas remplacer la direction stratégique. L’industrie peut expliquer ce qui est difficile. Elle peut montrer où les calendriers sont irréalistes, où les standards doivent être affinés et où les incitations sont mal alignées. Ce savoir est indispensable. Mais si le système actuel définit seul l’horizon, le futur aura toujours l’air impraticable. Le rôle du leadership n’est pas d’ignorer les contraintes. Il est de rendre les contraintes gouvernables en fixant une direction autour de laquelle les acteurs peuvent se coordonner.

C’est la leçon profonde de l’exemple révolutionnaire français. L’ancienne armée française n’était pas « prête » pour la tâche stratégique que l’histoire lui imposait. Une nouvelle idée organisatrice a changé le système de mobilisation, de légitimité et de promotion. Elle n’a pas aboli les limites matérielles. Elle a rendu visibles d’autres capacités.

L’Europe a besoin de cette confiance-là, sous une forme civile et industrielle. Pas de violence révolutionnaire, pas de volontarisme romantique, pas de slogans. Mais la capacité de dire : voici la direction ; voici le calendrier ; voici les ressources ; voici les coûts que nous allons répartir ; voici les règles que nous ne changerons pas tous les six mois.

La question que l’Europe devrait poser

L’Europe n’a pas besoin de moins de réalisme. Elle a besoin d’un meilleur réalisme. Le réalisme ne consiste pas à demander à une industrie optimisée pour le passé si elle est déjà à l’aise avec le futur. Le réalisme consiste à comprendre que le futur exigera de nouvelles capacités, et que ces capacités n’émergeront que si le signal est suffisamment crédible.

La question ne devrait donc pas être de savoir si l’industrie est prête aujourd’hui. La question devrait être de savoir ce que l’Europe doit faire aujourd’hui pour que l’industrie puisse être prête demain.

Cela suppose de distinguer trois niveaux qui sont souvent confondus.

Premièrement, la direction stratégique : quel type d’économie l’Europe veut-elle construire ? Deuxièmement, la conception technique : comment traduire cette direction en règles, calendriers, métriques, exceptions et mécanismes de correction ? Troisièmement, l’exécution industrielle : quels investissements, infrastructures, marchés et compétences faut-il pour rendre la transition réelle ?

L’industrie doit être profondément impliquée dans les deuxième et troisième niveaux. Mais l’Europe ne peut pas externaliser le premier.

Conclusion

La chose la plus dangereuse que l’Europe puisse faire est de confondre la prudence avec l’absence de conviction. Si l’Europe dit que la circularité textile est stratégique mais agit comme si elle doutait de sa propre ambition, l’investissement hésitera. Si l’investissement hésite, les capacités n’apparaîtront pas. Si les capacités n’apparaissent pas, l’Europe découvrira que ses doutes étaient justifiés. C’est la prophétie autoréalisatrice.

Aucune industrie n’est prête pour un futur qu’on ne lui a pas demandé de construire. Elle le devient lorsqu’une société décide qu’un futur mérite d’être construit, donne à ce futur une forme institutionnelle et coordonne les acteurs capables de le rendre réel.

L’Europe n’a pas besoin de prétendre que la transformation est facile. Elle doit arrêter de se comporter comme si la difficulté prouvait que la direction était mauvaise.